Нинішній навчальний рік у Збройних Силах України знову тематичний. Якщо раніше ми упорядковували техніку, плекали у власних лавах військову дисципліну та створювали професійні сержантські кадри, то 2012-й керівництво оборонного відомства та Збройних Сил України офіційно оголосло Роком командира-лідера та фізичної підготовки і спорту. На перший погляд, військові вирішують ті перманентні проблеми, які заважають оборонному відомству розвиватись. Однак чи гарантує сам факт порушення проблем їхнє розв’язання у майбутньому? Під час підготовчого періоду питання лідерства у його військовій транскрипції було однією з найголовніших тем обговорення в офіцерському середовищі. Хтось із нерозумінням знизував плечима, мовляв, невже немає інших проблем? Інші, навпаки, дотримувалися думки, що давно настав час змінити погляд на ситуацію. Дехто взагалі відмовчувався. Класична схема: «за» — «проти» — «утримались». Але усі одностайно чекали: що ж буде далі?

Щоб не завадити інноваціям щодо набуття офіцерами нового лідерського статусу, в гарнізонах за участі офіцерів та генералів вищих штабів проводилися інструкторсько-методичні заняття з командирами рот та батарей, скеровані на підвищення рівня їх військово-професійних, педагогічних, правових та соціально-психологічних знань і навичок. Адже саме ротні командири — основна та найбільш відповідальна управлінська ланка в діяльності будь-якої військової частини. Розіслані у війська типові тематичні плани з гуманітарної підготовки передбачають приблизно 16(!) із 36 загальних годин на вивчення тем, які так чи інакше можуть допомогти військовому керівникові у виявленні лідерських якостей. Кінцевим результатом проведення цих лекцій і семінарів повинно стати «…оволодіння основами лідерства та авторитетності командирів усіх рівнів та досягнення готовності до керівництва в ході подальших заходів підготовки підлеглими підрозділами та керівництва повсякденною діяльністю…» Якщо врахувати, що лідерство як суспільно-психологічний процес не має кінцевих меж у розвитку і єдиного «рецепту» в досягненні, це формулювання дещо ріже слух формалістичними нотками. Адже при шаблонному підході виховати за рік армійських керівників-лідерів еталонного ґатунку навряд чи вдасться. Напевне єдиний реальний спосіб наблизитись до поставленої мети — розпочати процес із вивчення вже наявного потенціалу.

Щоб відокремити зерна від полови в цьому питанні, однієї ініціативи згори замало. Потрібно поцікавитись думками самих командирів нижчої та середньої ланки, «робочих конячок» військових колективів: а на чому ж, власне, зосередитись насамперед, які лідерські риси вже закладені в нас природою, і чого ще бракує з об’єктивних причин? Тобто потрібен механізм втілення ідеї, який органічно працюватиме в нашій структурі. Зазначу, що хороші ідеї та напрацювання на місцях є. Я був приємно вражений, що молоді офіцери активно сприйняли прогресивну ідею керівництва військового відомства щодо лідерства. І не обмежилися лише участю в лекційних заняттях під час підготовчого періоду, а й самостійно почали вивчати це питання. До прикладу, мої співрозмовники — офіцери 703-го інженерного полку 13-го армійського корпусу Сухопутних військ ЗС України, командири рот старший лейтенант Олексій Заручинський та капітан Сергій Голушко. Обидва на посадах уже не перший рік, мають досвід управління підрозділами і, як це прийнято зараз говорити, практичного менеджменту персоналу. Та й заступник командира військової частини з виховної роботи підполковник Василь Глінка, який уважно слідкує за процесами, що відбуваються у військовому колективі, рекомендував їх як офіцерів-лідерів, що мають необхідну сукупність рис характеру військового керівника та постійно самовдосконалюються.

Отже, зі слів ротних, інструкторсько-методичні заняття з командирами рот та батарей у підготовчий період стали певним поштовхом до самостійного аналізу ситуації. В інтернет-мережі інформації щодо лідерства більш ніж достатньо. Щоправда, вона здебільшого «цивільного» спрямування, але зустрічається і військовий слід. — Виявилось, що у глобальному військовому середовищі проблему формування лідерства військових посадовців почали активно розглядати ще в минулому столітті, — розповідає капітан Сергій Голушко. — Наприклад, в армії США під час її переходу на комплектування за контрактом. Нині ми певною мірою повторюємо той шлях, що й американці. Принаймні у тому контексті, що хочемо зробити армію професійною. З єдиною відмінністю — кілька десятків років тому наші заокеанські колеги, порушивши проблему керівника-лідера, спочатку підкріпили її науковим обґрунтуванням та нормативними документами, такими як діючий у них статут про лідерство із визначеними вимогами щодо представників офіцерського корпусу та сержантської ланки. Усе просто і чітко розкладено по поличках: як згуртувати підлеглих до виконання поставлених завдань і що для цього потрібно. Власне, і слово «лідер» у їхньому армійському лексиконі зустрічається значно частіше й у більш широкому розумінні, ніж поняття «командир», «керівник» або «начальник». Загалом керівник і лідер — це не тотожні поняття.

Основний стрижень поняття «лідер» — авторитетність особистості. А її, як каже армійське прислів’я, з дипломом про закінчення вишу не видають. Влада, якою наділені молоді фахівці після призначення на первинну посаду — це лише перша сходинка на тій довгій драбині, здіймаючись якою вгору офіцер стає лідером для своїх підлеглих та заживає послідовників. Наголос у цьому твердженні саме на послідовниках. Мої співрозмовники одноголосно визнали, що під час свого офіцерського становлення найскладнішим завданням було підкорити, як кажуть, розум та серця підлеглих і спонукати їх до спільного виконання завдань так, щоб колектив нагадував добре відлагоджений механізм. Це, погодьтеся, справа не одного дня, оскільки колектив є зібранням різних особистостей. І новоспеченому лейтенантові потрібно добряче попрацювати, щоб довести свою інтелектуальну домінантність та життєву зрілість не лише молодшим за віком строковикам, а й старшим за нього та зі значно більшим досвідом військової служби прапорщикам та контрактникам. — Коли ви щойно після училища і не маєте нічого, окрім двох зірочок на погонах та досвіду чотирьох років навчання, не чекайте, що з першого дня ваші підлеглі одностайно стануть вашими ідейними прибічниками, — говорить старший лейтенант Олексій Заручинський. — Потрібно працювати, по крихтах здобувати їхню повагу, розуміння і прихильність. Бути готовим до того, що підлеглі постійно дивитимуться на тебе, оцінюватимуть дії та рішення не гірше за членів державної екзаменаційної комісії. І лише тоді, коли вони самі починають невимушено поділяти твої цінності, рівнятися на тебе, от тоді можна говорити, що ти зайняв у їхньому строю місце на правому фланзі, став лідером. Ми всі пройшли подібний гарт, але різними шляхами.

До речі, про шляхи: як люди стають лідерами? З досвідом, з віком, через освіту чи від народження? Обговорюючи це з офіцерами, ми дійшли висновку, що лідер від народження отримує лише певні задатки, що не є гарантією, що в майбутньому його лідерські якості виявляться в повному обсязі. Щоб стати лідером, потрібно підпорядкувати свої внутрішні можливості і скерувати їх у потрібне русло для досягнення певного рівня культури, освіченості, внутрішньої зрілості та професіоналізму. Цікаву думку з цього приводу висловив капітан Сергій Голушко. Саме він пригадав ситуацію з художнього фільму «U 571» про екіпаж підводного човна часів Другої світової війни. В одному з епізодів кінострічки капітан субмарини казав: «Мужність командирів завжди трималась і буде триматися на слові керівника. Не кажіть підлеглим: «Я не знаю». Капітан повинен знати усе, байдуже, так це насправді чи ні». Таким чином, здатність брати на себе відповідальність за виниклу ситуацію, зобов’язання та за своїх людей — це прерогатива справжнього лідера. За два з лишком роки, які двадцятишестирічний капітан Голушко обіймає посаду командира інженерно-дорожньої роти, він опрацював простий принцип дій, що допомогли «скоротити дистанцію» між ним та підлеглими у повсякденному житті та службі. — Секрет у тім, що чим ближчий ти до людей, тим легше з ними працювати. З висоти «білого командирського скакуна» навряд чи добре помітні проблеми та потреби підлеглих, — говорить офіцер. — Якщо дозволяє час, я намагаюсь бути присутнім на усіх заняттях чи роботах, які виконує мій підрозділ. А у справі опанування тонкощів військової спеціальності ми пішли за принципом: навчатися один в одного. Дехто з контрактників підрозділу має такий досвід, що може повчити й мене. А зайвих знань, як відомо, не буває. «Вищий пілотаж» офіцера-лідера, в моєму розумінні, не лише в тому, що він спонукає рухатись своїх підлеглих, але й разом з ними постійно оновлює свої знання та навички, погляди, ідеї тощо. Тоді разом із лідером починає «еволюціонувати» й колектив. І ще один дуже важливий «штришок»: навіть у найскладніший період ніколи не показувати своїм підлеглим, що ти стомлений і виснажений, що часом опускаються руки… Адже буває всяке: не вистачає людей, наряди, інспекції, техніка, заняття… Але зранку ти переступаєш поріг КПП випрасуваний, поголений, з бадьорим настроєм, бо на тебе дивляться двадцять пар очей. Погодьтеся, що кволий, безініціативний офіцер навряд чи задасть своєму підрозділу вдалий темп бойового навчання та служби.

Однак не треба плутати динамічність та «дурну ініціативність». Військовий керівник, який вважає себе хорошим лідером, завжди окреслить для підлеглих перспективні наслідки цього прискорення. А ось принцип: «Робіть, як я сказав! І швидше!» ніколи не надихає підлеглих. Навпаки, створює нехай і приховану, але протидію особового складу. А чітко окреслені перспективи та бадьорий керівник, який і сам одночасно працює на досягнення спільної мети — це типовий приклад лідерства.

Бути лідером — це ще й уміння залишатися людиною, не впадаючи у «культ особистості». Є такі командири, яких дійсно люблять і поважають. Найбільшим визнанням їхніх заслуг є неофіційне прізвисько «батя» або «дід», яким нагороджують командира підлеглі. Це не лише довіра і симпатія, а й особлива харизма. Є й інша, менш «симпатична» когорта керівників, яких підлеглі намагаються обійти десятою дорогою і про яких потайки розповідають анекдоти. Таких, як правило, у колективі чомусь іменують винятково за прізвищем. Аби виявити ставлення підлеглих, визначити свої сильні і слабкі сторони, негативні і позитивні риси характеру, потрібно подивитися на себе їхніми очима. Це завдання не з простих, адже дехто не в змозі поставити себе на один щабель із підлеглими через завищену самооцінку. Деякі командири, не бажаючи вдаватися в тонкощі людської психології, сповідують правило: «бояться, отже, поважають». Але у час непростих змін, яким нині піддається військо, лідер із рисами людяності має більше шансів на успіх. Адже його підлеглі — це, насамперед, не мовчазний особовий склад підрозділу, а надійна підтримка і опора. Командир роти МТЗ інженерного полку старший лейтенант Олексій Заручинський перевіряв це твердження неодноразово. Його підрозділ «грає одну з провідних скрипок», адже всі заходи, які відбуваються у військовій частині, так чи інакше пов’язані з матеріально-технічним забезпеченням. Практичні заняття, обслуговування та ремонт техніки, польові виходи, навіть господарські роботи — усе за участю тиловиків. До того ж нікуди не поділися проблеми нашого сучасного військового буття: брак коштів, життя на орендованих квартирах, інші побутові негаразди… Це також стрес. Однак підлеглі Олексія завжди ділилися наболілим із своїм командиром. Навіть ті, які значно старші за віком. І вже згодом спільно шукали вихід зі складної ситуації.

— Я маю пишатися тим, що підлеглі вважають мою думку авторитетною, навіть у тих справах, які безпосередньо не стосуються військової служби, хоча й впливають на неї, — говорить Олексій. — Родинні проблеми та радості є нашими спільними. Напевне, це й є одним з аспектів лідерства. Проте я хотів би наголосити, що людяність у жодному разі не тотожна панібратським стосункам. За цим треба пильнувати. Бо межа між двома цими поняттями доволі непевна. Тому, окрім людяності, лідеру потрібно мати ще й сильний дух. Але такий стан накладає зобов’язання насамперед на самого лідера. У шкалі інтересів щоденної турботи про службу та особовий склад немає місця для власних уподобань. Однак, якщо хочеш здобути вірність та відданість особового складу, таку ціну варто сплатити.

Володимир СКОРОСТЕЦЬКИЙ.

Залишити відповідь

Please log in using one of these methods to post your comment:

Лого WordPress.com

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис WordPress.com. Log Out / Змінити )

Twitter picture

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Twitter. Log Out / Змінити )

Facebook photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Facebook. Log Out / Змінити )

Google+ photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Google+. Log Out / Змінити )

З’єднання з %s